“對不起”讓下屬說出來不容易，要想出自領(lǐng)導(dǎo)之口就更難。這三個字幾乎也是當(dāng)今老板使用頻率最低的詞之一。去年，我參加了我的一位教練對象的企業(yè)內(nèi)部大會，會上有一位骨干在匯報最近帶團(tuán)出國考察的體會，介紹國外同行業(yè)一些值得借鑒的做法。老總聽著聽著，突然當(dāng)眾打斷發(fā)言：“那公司我也去過，你根本不了解當(dāng)?shù)厍闆r，憑什么還在臺上講？公司白花了這筆差旅費(fèi)！”此君當(dāng)時如遭雷擊，一下子亂了方寸。不過他緩過神后，還是結(jié)結(jié)巴巴地堅(jiān)持講了下去。慢慢地，大家發(fā)現(xiàn)，發(fā)言者是做了細(xì)致調(diào)研的，老板也察覺出剛才結(jié)論下得過早，實(shí)在是錯怪他了。會議結(jié)束后，老板主動拉著這位胖胖的下屬，摟著他的熊腰拍了張合影。據(jù)說年終老板還給他發(fā)了個“特殊貢獻(xiàn)獎”。老板雖然嘴上不愿意承認(rèn)，但用行動表示了道歉。
大人物有時也這樣道歉。起初丘吉爾對杜魯門的印象很壞，但后來找了個機(jī)會告訴杜魯門，自己以前低估了他，用贊譽(yù)的方式表示了歉意。美國次貸危機(jī)發(fā)生時，格林斯潘幾乎說出了這句話，但并不徹底。他承認(rèn)：“是的，我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了一個漏洞。我不知道這一漏洞有多大，或者會持續(xù)多久。”這三個字幾乎到了喉嚨口，最后還是吐不出來。
2001年，美國戴爾公司有半數(shù)員工打算跳槽，公司CEO邁克爾·戴爾下令調(diào)查出狀況的原因。反饋上來的信息是，多數(shù)下屬對他沒有強(qiáng)烈的忠誠感，并認(rèn)為戴爾不近人情、與人感情疏遠(yuǎn)。這讓戴爾大感意外。經(jīng)過反思再反思，一周之內(nèi)，他決定向20名高級經(jīng)理公開認(rèn)錯：承認(rèn)自己過于靦腆，承認(rèn)跟人相處時顯得冷淡和難以接近，他承諾將和大家建立更加緊密的聯(lián)系。那天當(dāng)眾認(rèn)錯的實(shí)況還做了錄像，并發(fā)給了公司每一位經(jīng)理。大家對“極度內(nèi)向”的戴爾會公開檢討感到非常震驚，一場認(rèn)知危機(jī)隨著邁克爾·戴爾的真誠道歉悄然化解。靦腆也能算是錯誤嗎？戴爾的回答是：如果員工說是，那就是！道歉有時看上去是一種認(rèn)錯的表現(xiàn)，其實(shí)更是一種對對方感受的尊重。
據(jù)美國《財(cái)星》雜志統(tǒng)計(jì)：與人爭執(zhí)或犯錯后，年薪超過10萬美元的高收入者道歉的比率是年薪2.5萬美元收入者的一至兩倍。在世界各地，或許只有成功的老板才會認(rèn)錯。2012年，美國的巴菲特在年終致股東的公開信中承認(rèn)自己的五大錯誤。在中國，《總裁的20大失誤》《鷹的重生》《一江春水向東流》也是一些老板的認(rèn)錯書。有一種說法，成功的老板是錯誤鑄就的，假如換句話說，沒有成功的老板，是否很少肯認(rèn)錯的呢？
“對不起”之所以難以啟齒，對講話者來說需要勇氣、需要放下身段。不過，說聲“對不起”并不可怕，或許還要講點(diǎn)藝術(shù)：
直面問題，忌用“但是”。大部分道歉會這樣：“對不起……是你沒理解我”“也許看起來是我的錯，但……”道歉者不像是為個人行為道歉，而像是在指責(zé)對方的挑釁行徑。真正的道歉應(yīng)該是“對不起，我……”或“對不起，我們……”。
兌現(xiàn)承諾。道歉者應(yīng)承諾做出改變。這句話應(yīng)該說得簡潔、可行、具體。當(dāng)你說這三個字的時候一定要發(fā)自內(nèi)心，跟說“我愛你”一樣虔誠。如果只是從牙縫里擠出來，人家還是會感覺得到的。
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