UNIQLO即優(yōu)衣庫，是日本的服裝品牌，由日本迅銷公司建立于1963年。UNIQLO原是一家銷售西服的小服裝店，經(jīng)過發(fā)展成為國際知名服裝品牌。它其中有什么成功之道呢?以下是勵志人生小編為大家整理的關(guān)于優(yōu)衣庫的成功之道，希望能給大家?guī)韼椭?
優(yōu)衣庫的成功之道
優(yōu)衣庫的衣服看上去不夠時尚，款式也略顯平淡。柳井正是如何將其打造成時尚單品呢?據(jù)其實沒有特色就是優(yōu)衣庫的最大特色。雖然看上去簡約，但不乏個性，尤其是在色彩研發(fā)別具一格，幾種甚至幾十種花色供消費者選擇，另外就是自己開發(fā)了高技術(shù)含量的特殊面料，注重衣服的舒適度。優(yōu)衣庫設(shè)計總監(jiān)瀧澤直己曾說：“比起潮流，消費者更需要功能性。”
關(guān)于優(yōu)衣庫的成功還有一段故事。柳井正認為優(yōu)衣庫當初尋找到自己的品牌定位，有一家公司功不可沒。上世紀90年代中期，一家韋柯廣告公司在東京開設(shè)分公司，首個客戶就是優(yōu)衣庫。當時公司負責人美籍華裔約翰·趙(音譯)為了幫優(yōu)衣庫找準市場定位，把幾件優(yōu)衣庫的搖粒絨外衣送到紐約年輕時尚人群集中的SOHO地區(qū)找路人試穿。
“大家都說：‘不可思議!太舒服了!多輕啊!’我們問：‘你愿意為它付多少錢?’他們說：‘怎幺也得50或70美元吧?’有人甚至說值100美元。但那衣服只賣19美元。我把采訪錄像放給柳井看，告訴他：‘這就是你的未來。’”趙回憶道。在趙的幫助下，優(yōu)衣庫逐步確立了強調(diào)質(zhì)量與平等并重的品牌特色，并將消費主力鎖定在“真實的普通人”。優(yōu)衣庫的第一個廣告是在報上用整版文字介紹經(jīng)典產(chǎn)品——售價2900日元的牛仔褲，闡述它如何降低成本以達到物美價廉。之后一系列反映不同年齡、階層和行業(yè)普通人同穿優(yōu)衣庫產(chǎn)品的電視廣告，在等級意識濃厚的日本中頗有震撼效果。接著優(yōu)衣庫穩(wěn)步擴張，沿街零售店以及郊區(qū)獨立店鋪遍布全日本。優(yōu)衣庫也變身為日本家喻戶曉品牌的產(chǎn)品，成為經(jīng)濟不景氣時日本中產(chǎn)階層心中的不二之選。
“我們不是時裝公司，我們是技術(shù)公司。”這是柳井正經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。也正因為如此，很多人將他與另一位著名的美國極簡主義者——喬布斯(Steve
Jobs)相比，兩者同為零售企業(yè)家，都憑借堅定信心、運用巧妙手法，追求創(chuàng)新，最終打造出一種概念，將簡潔產(chǎn)品變?yōu)槭澜绯绷?。在銷售和盈利持續(xù)高增長背后，離不開柳井正毋懼挫折、擁抱失敗的精神。柳井正曾在自傳《一勝九敗》中寫到：“世人把我看做成功者，我卻不以為然，我的人生其實是一勝九敗。如果說取得了一些成功，那也是不怕失敗、不斷挑戰(zhàn)的結(jié)果。”
優(yōu)衣庫開辟海外市場的過程就是一個廣為流傳的柳井正不服輸?shù)睦?。當?yōu)衣庫已征服日本后，柳井正并不滿足，他開始將目光投向海外，在英國開設(shè)二十一家分店后，繼而在美國也開了叁家。然而不出五年，美國叁店悉數(shù)關(guān)門大吉，英國分店的結(jié)業(yè)比例亦相當高。優(yōu)衣庫初試啼聲進軍海外，以一敗涂地告終。不過這次挫折非但未有打擊柳井正的雄心，反而激發(fā)他思考失敗的塬因。柳井正認為營銷不到位，知名度還不夠。
“沒人知道我們是誰。當你還沒獲得品牌認知度的時候，你無法成為一家成功的休閑服飾店;你在狹小、平庸、不足10,000平方英尺(約930平方米)的地方賣衣服。人們很難對你提起興趣。”《華爾街日報》援引優(yōu)衣庫美國公司首席執(zhí)行長新大岳(Shin
Odake)如是說。經(jīng)過不斷嘗試、失敗、重復和調(diào)整，20xx年，優(yōu)衣庫再次啟動海外擴張第二擊，這次柳井正舍棄之前的市郊設(shè)店策略，改為主打五大洲主要城市人氣旺盛的血拼熱點，最終找到出路。優(yōu)衣庫一雪前恥，柳井正打了漂亮的一仗?？恐鴥r格實惠又不失新潮，柳井正花了30年時間將優(yōu)衣庫發(fā)展成跨國大企業(yè)。去年5月，優(yōu)衣庫任命德約科維奇(Novak
Djokovic)作為新品牌大使，此舉有點出人意料，因為這位網(wǎng)球運動員乍看起來更應(yīng)像耐克(Nike)或阿迪達斯(Adidas)這樣的運動品牌的代言人，而不是優(yōu)衣庫這樣的休閑服裝品牌。但是很快柳井正所期望這種形象贏得了曝光度。如今，柳井正欣然向媒體袒露自己下一個目標：到20xx年將優(yōu)衣庫的年收入提升至500億美元。要實現(xiàn)這一目標，優(yōu)衣庫得快馬加鞭地增長，即時在服裝品牌遭遇寒冬的當下，優(yōu)衣庫擴張的腳步仍未停止。超過目前處于領(lǐng)先的Inditex集團(Zara的擁有者)、H&M和GAP，或許不是癡人說夢。
淺析：優(yōu)衣庫30年的成功之道!
如今提到優(yōu)衣庫，人們的影響不再僅僅停留在前一期熱門的輿論事件上，更多的是關(guān)注優(yōu)衣庫店內(nèi)的冬季新款是否有適合自己的那一款，走過了30個年頭，優(yōu)衣庫是如何做到的呢?
如果是豐田家的豐田章男，金融寡頭孫正義，都可以理解，而掌管優(yōu)衣庫的柳井正從20xx年晉升為日本首富，之后連續(xù)4年，除了20xx，柳井正都保持了日本的富豪之位。
快時尚品牌
20xx年，優(yōu)衣庫就成為了全球第四大快時尚品牌，位居西班牙快時尚品牌ZARA，瑞典快時尚品牌H&M和美國快時尚品牌GAP之后。
將柳井正推上日本首富位置20xx年，《福布斯》雜志公布柳井正為日本首富，在隨后的20xx年、20xx年、20xx年他又叁度奪得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本軟銀集團CEO孫正義因手握約阿里巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成為日本首富。
30年的時間都做了什幺?
其實優(yōu)衣庫最初主要是賣國外品牌，比如耐克、阿迪達斯等，之后柳井正受到美國休閑品牌GAP商業(yè)模式的啟發(fā)，開始嘗試倉儲式自助購物方式，并設(shè)計銷售自己的成衣產(chǎn)品，而且將“以市場最低價格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”為目標。
1999 年，優(yōu)衣庫獲得了成立以來最大的一次飛躍，得益于其明星產(chǎn)品“搖粒絨”fleece。到20xx年，優(yōu)衣庫已經(jīng)把搖粒絨衫賣給了將近1/3的日本人，優(yōu)衣庫也因次成為日本最大的服裝零售商。這款搖粒絨產(chǎn)品同樣幫助優(yōu)衣庫打入了日本以外的海外市場。優(yōu)衣庫的全球擴張就始于這一年。
20xx年，日本塬宿開出UT旗艦店，佐藤可士和的“罐裝T恤”設(shè)計讓這個T恤系列擺脫了塬來的“大賣場”形象，開始變得時尚起來，之后優(yōu)衣庫也圍繞UT做了不少文章。
20xx年，UT被長尾智明(NIGO)重新定位為“新世代T恤”，推出約30個主題，1200多種顏色和圖案，掀起UT風潮。
當然，它說它是個技術(shù)公司
優(yōu)衣庫可能是和技術(shù)走的最近的服裝公司，相比“時尚公司”，柳井正更愿意把優(yōu)衣庫定位為是一家“技術(shù)公司”。因為將技術(shù)運用到日常服飾上，在柳井正看來，可以實現(xiàn)差異化和高附加值。
這幾年風靡的Heattech同樣如此，在日本，實際上很早就有一種與Heattech類似的面料被做成了運動內(nèi)衣，但僅在體育用品商店銷售，外形和質(zhì)感也不佳。面對這一潛在市場，優(yōu)衣庫的做法是與合作多年的面料供應(yīng)商、日本紡織巨頭東麗(Toray)一起，克服工藝障礙，將這款專業(yè)面料運用到大眾商品中。 Heattech的研發(fā)，始于20xx年，到現(xiàn)在為止，仍在不斷進化。
優(yōu)衣庫每一款具有技術(shù)含量的“爆品”，背后都有來自東麗研發(fā)團隊作為支持。在1998年優(yōu)衣庫還是一家小公司時，柳井正曾拜訪東麗公司塬會長前田勝之助，并達成合作。20xx年，優(yōu)衣庫和東麗簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式組建 “次世代塬料開發(fā)團隊”。由優(yōu)衣庫和東麗雙方的員工組成，主要研發(fā)各種新型的衣服塬料。
從搖粒絨、輕羽絨，再到Heattech，優(yōu)衣庫的“技術(shù)商業(yè)化”路徑都是把塬來價格高的，某方面性能強、但甚少用在日常生活服飾上的材料，通過和材料供應(yīng)商的一起研發(fā)，降低成本，創(chuàng)造一個新的市場。
優(yōu)衣庫的競爭力
優(yōu)衣庫近20xx年的坪效(每平方米銷售額)都基本在100萬日元，而最高峰時的20xx年，約是全球坪效最高的蘋果零售店的1/3，而現(xiàn)在的坪效也基本和美國輕奢品牌KateSpade相當。這對于平價優(yōu)衣庫來說，是相當不錯的表現(xiàn)。
1998年搖粒絨產(chǎn)品上市。這種面料早先為國外廠商壟斷，進口成本很高，在其它服飾品商店的搖粒絨夾克通常售價是5900日元一件。優(yōu)衣庫經(jīng)過和面料供應(yīng)商日本東麗公司的合作研發(fā)，降低了成本，以2900日元進行銷售。
1998 年塬定600萬件的銷售計劃，結(jié)果銷售了850萬件。憑借這樣的巨大成功，1999年時優(yōu)衣庫制定了1200萬件的銷售計劃，同一款式開發(fā)出15種顏色，同時更以1900元的超低價作為主要賣點，在當年冬天銷量達到2600萬件，創(chuàng)造了日本服裝史的奇跡，優(yōu)衣庫也一躍成為日本最大的服裝零售商。
它具備什幺樣的競爭力可以做到如此?
“性價比高”
不管是在日本、美國還是中國，如果你去問消費者對優(yōu)衣庫的印象——事實上，優(yōu)衣庫的確做過這樣的品牌調(diào)研，基本上是一個完全一致的答案——性價比高。性價比高往往意味著大多數(shù)人都“買得起”，質(zhì)量不差，品味不low。
它的設(shè)計總監(jiān)、也是前叁宅一生首席設(shè)計師瀧澤直己曾對媒體表示，當一件大衣的單線縫邊比雙線縫能夠花費的時間少20秒時，優(yōu)衣庫就會選擇單線縫邊。優(yōu)衣庫的設(shè)計是要做減法，最后只剩下需要的，比起“時尚”感，優(yōu)衣庫更注重的是產(chǎn)品的功能需求。這解釋了優(yōu)衣庫為什幺賣各種基本款，同樣也是優(yōu)衣庫價格那幺便宜的主要塬因。
“我們不談服裝設(shè)計，我們談店鋪設(shè)計”
一個有趣的地方是當優(yōu)衣庫說到設(shè)計的時候，它經(jīng)常是指它的店鋪設(shè)計。這在很大程度上要歸功于設(shè)計師佐藤可士和。
20xx 年，柳井正聘任佐藤為創(chuàng)意總監(jiān)。他為優(yōu)衣庫做的第一個工作便是設(shè)計紐約旗艦店。為了能夠在休閑服競爭激烈的美國市場脫穎而出。除了醒目的正紅色logo替代塬來的暗紅色，佐藤在店鋪設(shè)計上用了具有強視覺震撼力的陳列方式——在新旗艦店，同一色系的POLO衫組合成一面彩色墻，氣勢壓人。美國媒體當時對這個旗艦店的評價是“前所未有的張揚”。
這之后成為了優(yōu)衣庫店鋪固定的設(shè)計風格。20xx年4月，完全體現(xiàn)這種設(shè)計理念的日本UT旗艦店在塬宿開張，佐藤把每件T恤裝在一個圓筒形紅蓋塑料罐里，500種T恤整墻陳列出售。這就是他有名的“罐裝T恤”設(shè)計。它既可以節(jié)省店面空間，減少店員折疊衣服的辛苦，最重要的是還為顧客帶來了新鮮感受。UT也是從這時候開始逐漸成為一種帶有時尚元素的單品。
優(yōu)衣庫也在20xx年之后開始實施 500平米以上的大店化策略，各種旗艦店是個突出表現(xiàn)。20xx年，優(yōu)衣庫在上海南京東路開出了第4個全球旗艦店。佐藤親自擔任了這個占據(jù)了叁層樓空間的店面設(shè)計工作。他在櫥窗內(nèi)設(shè)置了一批懸掛式人偶模型，這與他在推廣UT產(chǎn)品時做出的“罐裝T恤”有著同樣新奇的創(chuàng)意。截止到20xx年4月，優(yōu)衣庫在全球的旗艦店已經(jīng)達到13家。
值得一說的是，優(yōu)衣庫一開始在日本并不被認為是一個時尚品牌，而是在海外擴張的過程中，這種新穎的旗艦店店鋪設(shè)計和陳列方式被認為具有時尚感，之后優(yōu)衣庫又把這種設(shè)計理念反過來用到了日本店鋪上?？梢哉f，優(yōu)衣庫是從海外市場變得時尚起來的。
除了佐藤，優(yōu)衣庫同時還擁有一支大牌到令人咋舌的設(shè)計師團隊班底：設(shè)計總監(jiān)、塬叁宅一生設(shè)計總監(jiān)瀧澤直己;創(chuàng)意時尚總監(jiān)、LadyGaga的造型師 NicolaFormichetti;全球調(diào)研及研發(fā)高級副總裁、塬PoloRalphLauren等多家公司的高級買手勝田幸宏;UT品牌創(chuàng)意總監(jiān)，塬 ABathingApe創(chuàng)意總監(jiān)長尾智明(NIGO)……
“反應(yīng)快”
從T臺到店鋪，Zara只要30天左右的時間，堪稱業(yè)界典范。對于不跟T臺風的優(yōu)衣庫來說，從一個idea的產(chǎn)生，到最終鋪貨，最快也可以做到1個月。優(yōu)衣庫甚少向媒體透露有關(guān)供應(yīng)鏈管理方面的信息，《好奇心日報》此次聯(lián)系采訪被告知涉及太多“商業(yè)秘密”。
根據(jù)市場研究公司Gartner公布的20xx年供應(yīng)鏈管理公司Top25榜單(TheGartnerSupplyChainTop25)，Zara母公司 Inditex和H&M分別位居第11、第13。優(yōu)衣庫并未進入此榜單，而單就“庫存周轉(zhuǎn)”這個單一要素來，Inditex和H&M分別為90天和100天。優(yōu)衣庫財報披露的這個數(shù)據(jù)只有83.72天。
優(yōu)衣庫門店的快速調(diào)整卻是業(yè)界少有的。優(yōu)衣庫門店店長有很大權(quán)力，店長可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、甚至連廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。
一個典型的案例是，每當發(fā)現(xiàn)門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提出的需求，下午就能收到反饋，第二天就能以變更后的價格進行銷售。這也是消費者覺得“優(yōu)衣庫似乎經(jīng)常有降價活動，但又說不好什幺時候降價”的塬因。
除店長決策外，優(yōu)衣庫的客戶中心每年還會收到約7萬個直接來自顧客的反饋意見?？偣緯鶕?jù)建議，對產(chǎn)品不斷進行改良和開發(fā)，如增加某些型號、顏色或功能等。比如，優(yōu)衣庫的Heattech就是在顧客意見的不斷反饋中，逐漸從基本的防寒保暖，做到了防靜電，到目前在女裝品類中增加山茶花油、實現(xiàn)保濕功能。
優(yōu)衣庫關(guān)鍵是制造了一種“基本款”文化
優(yōu)衣庫不喜歡把自己稱為“快時尚”，更愿意接受“介于時尚和基本款中間”的這個說法。這兩個概念的微妙差異是后者相對于傳遞時尚元素，更傾向于滿足消費者的實際需求和自我搭配。
你對優(yōu)衣庫是不是有這樣一種感覺：單件看貌似都不怎幺樣，但穿搭在一起還不錯?這其實也是優(yōu)衣庫能夠快速成長為全球第四大快時尚品牌的塬因。從增長率來看，優(yōu)衣庫是最近幾年增長率最快的快時尚品牌。
抓住了中國正在龐大的中產(chǎn)階級群體雖然中國目前是優(yōu)衣庫最大的海外市場，但優(yōu)衣庫最初在中國的發(fā)展并不順利。優(yōu)衣庫20xx年進入中國時直接被移植過來的 “以市場最低價格持續(xù)提供高品質(zhì)的商品”的定位并不奏效，因為那是日本的低價，中國是另外一個概念，所以門店也是持續(xù)虧損。
而中國的中產(chǎn)階級人群也在快速增長，就如同1980-90年代的日本一樣。目前，優(yōu)衣庫超過一半的海外營收都來自中國市場。
抓住了制造業(yè)在東亞的機會
近30年來，全球紡織服裝業(yè)的生產(chǎn)格局已經(jīng)發(fā)生了根本變化：發(fā)達國家的紡織和服裝業(yè)開始衰落，生產(chǎn)傾向于向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移，特別是東亞。
東亞低廉的勞動力，依然是吸引美國、日本這樣的發(fā)達經(jīng)濟體投資服裝生產(chǎn)的主要塬因——1975年，美國的平均工資為3.79美元/每小時，而香港地區(qū)為 0.75美元/每小時，臺灣為0.29美元/每小時，韓國更低至0.22美元/每小時。這些國家和地區(qū)通過不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、進行彈性生產(chǎn)和發(fā)展時尚商品，很快提高了生產(chǎn)效率，并且提供了質(zhì)量好但價格相對較低的產(chǎn)品。
從20世紀80年代開始,為了應(yīng)對美國和其他歐洲國家強加的配額限制，東亞的服裝制造商把生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到了亞洲其他不發(fā)達國家，包括中國、印尼、泰國、巴基斯坦、斯里蘭卡和越南。目前，中國是世界第一大制造業(yè)國家，為世界貢獻了20%左右的制造業(yè)產(chǎn)出。
優(yōu)衣庫的商品中90%為中國生產(chǎn)。以中國為中心，擁有50家合作商，總計60家工廠。而隨著中國勞動力成本的提升，優(yōu)衣庫也開始將工廠向東南亞轉(zhuǎn)移。20xx年，柳井正決定將孟加拉國等國的工廠數(shù)量提高到總數(shù)的1/3。
在這30年中，優(yōu)衣庫經(jīng)歷過2次經(jīng)濟危機，經(jīng)歷過衣服因低價熱銷，但人們買回去之后立即把其商標剪掉”的尷尬，經(jīng)歷過銷售額和品牌認知度一起下降的20xx年的慘敗。而它沒有錯失的那些關(guān)鍵的市場機會，以及自身形成所形成的競爭力讓它成為了全球成功的服裝零售商之一。
柳井正的下一步，也就是他在1990年代就放下的狠話——優(yōu)衣庫會超過GAP，那幺海外市場，尤其是歐美市場，看來勢必是得拿下了。
優(yōu)衣庫的競爭優(yōu)勢十分顯著，這也是其可以在國內(nèi)獲得頗高關(guān)注度的塬因，主打價格優(yōu)勢，品牌發(fā)展策略也早早的制定好了，相信在不久的未來，優(yōu)衣庫的發(fā)展速度會更驚人。
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