如果你要做微商，那么你要先了解什么是微商?不要總拿一個商人的心態去做，更應該用一種分享的形式去面對。以下是勵志人生小編為大家整理的關于微商創業成功故事，歡迎閱讀!
微商創業成功故事1：
一年前，在北京的張洞天再一次和風投公司談崩。有點泄氣的他考慮再三，決定趁著心里的火還沒滅，重新創業。
哈爾濱小老板劉偉，做調料生意6年，年收入10萬元。可日子就像每天的貨單一樣單調，這不是他想要的。
李偉媽媽在哈達經營水果精品批發很多年，李偉每天幫著搬水果、收錢，但他覺得這生意是爹媽的，不屬于他。20xx年3月，張洞天回到哈市，和高中同學李偉，經朋友介紹認識的劉偉相約小飯館。
3個“不安分”的“80后”越聊越投機，酒是次要的，關鍵想研究個項目。
幾杯過后，他們感嘆，人們的生活習慣變了，以往是“菜市場、破零錢、挨個挑”，現在是“躺在床上、手機付賬、開門收貨”的時代。微信朋友圈賣啥的都有，大到別墅路虎、小到拉面牙膏，但水果好像還是個空白。
李偉家有貨源，張洞天懂營銷，劉偉懂物流。“當時借著酒勁，我說，之前做過調查，包裝加上少許水果的進貨費，啟動資金1500就夠用，咱明早醒酒就干。”張洞天說。
小酒局聊出大商機，仨小伙掏出兜里所有錢說干就干。仨人一摸兜，一人出500塊，湊1500元啟動資金干起哈市首家水果配送微商，專賣精品水果。每天拍下搭配好的水果發到朋友圈是他們的日常工作。
微商靠口碑，一個客戶在朋友圈“曬單”，就在無形中為我們推廣
李偉媽進口水果批發生意做了20多年，這個市場她看得太透。不論體量還是思路，這仨小子的“創新”就是小打小鬧。她奚落兒子：“家里生意早晚是你的，折騰什么勁兒!”
聽人勸吃飽飯，就不出來創業了。三人商議，微店名字要時尚，就叫“爛水果”，意思是“爛水果自己吃，好水果給顧客”。1500元大部分用在“置裝費”上，仨人挑品相好的塑料袋、托盤、刀叉、濕巾，一套“標配”下來，就剩300多元。
開局不利。“爛水果”上線一周每日零單，他們開始嘗試改變。兩個美國紅佳麗蘋果搭配兩盒草莓、一斤美國無籽紅提、一個血絲李、一盒藍莓共120元，轉發送澳芒一個……別人賣水果成斤賣，他們搭配成套餐“混合”賣，朋友圈轉發還送禮物，再配上專人設計的紙箱，更顯高大上。他們的目標客戶，定位熱衷網購的年輕白領階層和年輕家庭，這些人愿意在朋友圈曬照片，無形中為“爛水果”品牌做了推廣。客戶可隨時微信下單，選擇套餐品種數量，坐等鮮果送上門。
微商靠口碑，“客人覺得不好吃，我們包退換。顧客不在家請人代收，錢可以下次再補……”張洞天說。”改造后的“爛水果”很快在朋友圈里傳開。
開店一年客戶近2萬，每月分紅近3萬元，買了4輛面包車
創業初期再小的成本也要節約。送貨全靠三位老板的六條腿。劉偉是三兄弟中相對健壯的，三箱水果40多斤，端起來眼睛都擋住了，從哈達端到地鐵口，徒步一站地多。本來他做調味料買賣，月收入小一萬，他不會舍不得一元錢坐公交，但現在，一元錢也是成本。
一位客人住在松浦觀江國際，李偉倒了三趟公交車，下車發現這里是手機導航盲區，走了半個小時也沒找到交貨地點;一天中，最多爬過6次7樓……
隨著口碑越做越好，他們的訂單逐漸增多。20xx年4月，送貨不得不用拖車，6月末買了第一輛面包車，11月第二輛，到12月末總共買了4輛面包車，聘用4名司機。
微信個人用戶的好友上限是5000個，20xx年年初，哥仨注冊了第4個“爛水果”微信賬號。現在，他們微信客戶近2萬，高峰時每天訂單150個;水果生意在第一個旺季，月流水達上百萬;分紅從最初每月只保證三人1000多元，到銷售旺季，每人每月分紅近3萬元。“從來沒想過微信水果生意能做得這么大。”劉偉說，哥仨正考慮向哈市周邊區、縣發展，讓大家都能嘗個鮮兒。
【微信創業感悟】
順大勢。借助“互聯網+”對傳統行業改造的大勢，順勢而為。實體店面，百平米以上，年租金至少在10—20萬元，還需支付水電等費用。做微商，沒有這些支出，大大降低了創業風險，減少了創業成本。
行動力。阿里巴巴集團創始人馬云說：“許多人都想創業，但是，晚上想想千條路，早上起來走老路。”三個人有想法了之后，馬上就去做，成了哈爾濱第一個水果配送微商，占了先機。
差異化。選準目標客戶，搞差異化經營。三個人專做進口水果配送，目標就是年輕白領階層，這部分人熱衷互聯網購物，愿意在朋友圈曬照片，無形中為“爛水果”品牌做了推廣。
找對人。與有特長能團結的人結伴創業。李偉家有水果貨源，張洞天有網絡營銷的特長，劉偉熟悉物流，三人互補長短。
微商創業成功故事2：
2年前，秦朝離開了新浪美食頻道，和他的搭檔譚野合伙開始創業。20xx年這一年到年末，微信收獲了4億用戶，正向國民級應用進一步邁進。這一年，在微博產品到達頂峰的同時，微信推出了公眾號平臺，突然出現了一塊新大陸，后來孵化出了自媒體生態。
秦朝在20xx年成為 “自媒體” 中的一員，做起 “餐飲老板內參”(以下簡稱 “內參”)這個公眾號。2年時間，餐飲老板內參聚集起了一批高度相關的人群：餐飲行業的老板、經理人、小業主以及投資人和從業者。從媒體內容起家，餐飲老板內參現在正圍繞這個群體開始提供金融、培訓更多的服務，做重度垂直。
微信公眾號作為低門檻起步平臺，而內容是剛需用來吸引同質化人群，聚集起用戶后再圍繞這個群體提供更多的服務成為一種創業模式。與 “內參” 類似的，“內參” 背后的投資人著名財經作家吳曉波，于今年成立了獅享家新媒體基金，投資了數家微信公眾號自媒體。
在過去，行業垂直門戶網站，甚至傳統媒體行業雜志都有存在，然而在移動互聯和新媒體變革中，餐飲老板內參卻能由不起眼的公眾號發展到如今估值1億元人民幣。
以下轉載36 氪專訪餐飲老板內參CEO秦朝的采訪報道，剖析餐飲老板內參的發展，深聊下怎樣從自媒體發展成重度垂直。
餐飲老板社群
秦朝一直沒怎么想過社群這個概念。餐飲老板內參從內容開始，最初定位是給餐飲行業老板提供內容。經過2年的發展，目前粉絲突破了五十六萬，全國各地都有其粉絲、客戶，對互聯網時代餐飲經營理念有一些相同的認識和需求。這2年，餐飲行業面臨著互聯網的改造，有了很多新玩法和思路，秦朝發現，長期看下來，關注 “內參” 的人跟一些不關注 “內參” 的人是不一樣的。
吳曉波說，社群是把一群有相同價值觀，相同審美觀的人聚集在一起。餐飲老板內參通過內容把社群凝聚起來，秦朝越來越覺得 “自己像一個封閉的、閉環的、生態的感覺，未來可能會有上百萬用戶，這群人聚集在一起，大家不需要求之于外界，在內部就可以完成一些服務。”
“內參” 最初在創業時提出要打造一個餐飲產業鏈的社交與服務平臺，但當時也并沒有看得很清晰，也不知道未來是不是真的要做教育培訓和互聯網金融。隨著近兩年跟用戶接觸，深入了解用戶需求，他們發現可以去做一些標準化的產品和服務，這樣也更有利于用戶跟平臺間的黏性。
粘性建立在兩方面：第一，每天讀者看媒體內容。第二，自媒體、新媒體與傳統媒體一個很大的區別是它不僅僅是一個媒體，傳統媒體缺乏互動，缺乏對用戶了解和掌握，沒有辦法做有針對性的產品與服務，但是互聯網新媒體具備這個優勢。
“內參” 過去兩年多定義自己是一個新媒體，恰恰是用了新媒體的方式，聚攏了大量有忠實度的行業用戶。但是，一直以做媒體的方式滑行下去，那不是秦朝最終目標，也不是他認為牢固的連接方式。真正做到重度垂直的行業新媒體，只有服務和產品才能真正深入到行業底層的剛需。
媒體之上做重度垂直
目前這個階段在外人看來應該是秦朝最躊躇滿志的時候，打下了基礎，聚集了人群，可以探索更多的業務方向了。秦朝確實也躊躇滿志，這個時候恰恰是需要冷靜思考，躊躇滿志某種程度容易膨脹。
創業過程中，秦朝發現，餐飲行業太大，需求太復雜，意味著空間大，可做的事情多。“內參” 設想過招聘、類似團購的集中采購、針對餐飲行業找店鋪選址類似搜房網的網站，后來發現不可能一下子做完，一口氣吃個胖子。最終經過梳理，餐飲老板內參決定做兩方面：一是教育培訓，二是互聯網金融。
教育培訓是 “內參” 模式里最重的，重在課程的研發、設計、師資資源整合都要自己做，而聯合招生、推廣、在商學院教室場景下培訓不是復雜的事情，通過與專業商學院合作即可。
模式本身簡單，這塊業務源自用戶群體的需求。
餐飲行業老板有強烈需求去接受培訓，行業競爭慘烈，每天有很多新的餐館開業，每天也有很多餐館倒下去。餐飲老板迫切需要新的理念和知識體系，尤其是在黃太極、雕爺牛腩、西少肉夾饃這些帶著互聯網基因的餐飲企業出現之后。
另一塊是互聯網金融。“內參” 涉及互聯網金融較多，在模式里屬于偏輕的。比如 11月與點融網合作發布 “大食貸” 產品。餐飲老板內參掌握行業用戶及用戶需求，把中小微企業的融資需求梳理出來，告訴對方。而點融網有專業的互聯網技術研發實力、資金管理實力、風險控制實力，能夠滿足中小微創業者前期的借貸融資需求。接下來，餐飲老板內參也將通過合作方式嘗試股權眾籌類產品。
“大食貸” 這個產品滿足的是中小微餐飲企業的資金需求。秦朝想從最底層的需求滿足餐飲老板這個群體，建立更深度的利益綁定，增加粘性。用 “大食貸” 借款、還款是一個長周期。與媒體一起，兩個業務疊加能進一步加強粘性。
“內參” 是一個面向 B 端用戶的自媒體、新媒體，關注者多是餐飲老板，每個 B 端用戶后都是一個項目，秦朝認為，這里面一定有相當比例的優質項目可以供他們和創投機構去孵化。而媒體本身的優勢是長期關注這個行業，推廣上有優勢，能對接創業者和投資人。
在媒體內容之外提供產品和服務，打到行業底層的剛需，不僅僅是個媒體，秦朝認為這才是重度垂直。
與互聯網金融合作，推出服務餐飲行業的金融產品
“內參” 之所以說 “大食貸” 這個產品、服務也會增加粘性，是因為在餐飲老板內參的微信號有專門申請渠道。餐飲老板直接通過 “內參” 來申請貸款產品，相當于入口，審核放貸是由點融網來做。
秦朝將 “內參” 定義為一個連接器，餐飲業市場巨大，過去兩年時間 “內參” 積累了五十多萬用戶，增量空間巨大，而中國的餐飲企業數量巨大，每年都有大量更替。作為連接器，內參能輸出標準化的需求給點融等合作伙伴。
“需求本身在發生變化，比如這兩年的餐飲老板創業群體跟前兩年是不一樣的，一個咨詢花了半年時間做出來的報告，真正到實施的時候，報告未必那么準確，這就是傳統媒體跟互聯網的最大區別。”“內參” 去研究行業用戶變化，需求變化，痛點變化，動態地去調整。
雙方各自基于專業進行合作，一個有媒體和行業優勢，另一個有互聯網金融優勢。秦朝看中的是點融網的創始團隊和高管。創始人之一曾是美國 Lending Club 的聯合創始人，團隊在金融和技術等專業層面是秦朝特別需要的。而 “內參” 唯一訴求是希望有一款金融方面的標準化、專業化產品，滿足用戶。“內參” 的核心工作是做用戶。
雙方合作的商業模式，一是傳播，點融網向 “內參” 付費，宣傳 “大食貸” 這個產品。另一個是 “內參” 作為入口，每一單借款都有固定傭金。點融網與餐飲老板內參是獨家排他合作，從 “內參” 入口申請的，“內參” 都會獲得傭金。
秦朝認為 “內參” 沒有必要組建一幫金融風控團隊，自己開發一款互聯網金融產品，還要跟 P2P 行業競爭，打得慘烈，最終盈利鏈條特別長，還不如專業對專業的合作。“內參” 在移動互聯網時代秉持幾個理念：第一，保持輕公司。第二，保持一個自由靈活的接口功能。“我們知道自己專注什么，聚焦什么，擅長什么，不擅長的東西就尋求專業的人，擅長的人一起合作，這是未來主流商業模式特征。”
而加上 “內參”，點融網就有了媒體的影響力，在現有存量用戶基礎上還能繼續服務 “內參” 中新的用戶。接下來，“內參” 還可以與點融網進行更深度的合作，這樣雙方很難分開，或隨意說不玩了。在數據層面，“內參” 可以向點融提供一些餐飲行業用戶需求的數據、經營數據、交易數據等數據，互聯網金融機構都要有風控能力，但是數據未必是每個機構都有，金融機構從專業角度較難獲取。雙方的數據合起來，點融在放貸時根據自己的風控模型就可以更好地保障貸款質量。
一個公眾號起家，從0到1
創業之前，秦朝在新浪做美食頻道，做的是 to C 的事，很難向商家收費。于是秦朝再創業就選擇了 B 端。
“我要創業，必須考慮商業化問題，考慮生存問題。” 當時他有幾條粗略判斷：第一，餐飲業永不消失。第二，互聯網無法替代。第三，餐飲老板屬高凈值群體，且易商業化。第四，餐飲業現金流特別好，有較強購買力。餐飲行業的老板現金流上來錢快，花錢也快，而且花錢很大方。有個別極端的情況是有的餐飲老板兩天時間能掏28萬去參加思巴達培訓。餐飲老板的緊迫性很強，很多互聯網餐飲人闖入這個行業，改變了格局，讓餐飲老板感到頭暈，不知道怎么玩。守著這個行業，“內參” 找到了機會。
20xx年時他們這些公眾號還不叫自媒體。當時做微信號低成本，低門檻，所以，“做餐飲老板內參完全是出于成本的考慮，就是想創業。” 秦朝對36氪記者回憶。
創業伊始，秦朝首先想的不是說把 “內參” 做得多好，而是想怎么生存下來。兩個人辭了工作，一心要創業，覺得也不可能回去了。它到底能不能成為一個支撐他們創業的項目都是未知數。做 “內參” 更多是摸著石頭過河，秦朝當時也挺焦慮，甚至開始時都不好意思在名片上印上 “餐飲老板內參”，告訴大家他是在做一個微信號，因為 “沒法解釋這是我的創業項目”。
為了生存下去，秦朝他們做 “內參” 每天只投入 3 小時左右，剩下的時間幫餐飲企業做微信代運營獲得收入。接了六七個客戶，每月有六七萬進賬，生存問題就解決了。而做到第 10 個月時，秦朝要去參加路演。“路演不可能告訴大家是做代運營的吧，這沒有技術含量，甚至是很累的一個業務。” 秦朝說。那么，就要去講 “內參” 的故事，那是他第一次去想 “內參” 將來到底能做成什么樣。
媒體、社交和眾籌是他們的故事。20xx年5月“內參” 拿到了投資，底氣更加足了，不用考慮生存問題，于是他們停了代運營業務。在做 “內參” 過程中，隨著逐漸了解用戶的需求，他們發現培訓的需求和融資的需求。
在摸索的過程中，“內參” 也想過做餐飲版知乎，后來發現并不現實。
這兩年餐飲行業受互聯網影響特別重，處于大轉型階段，傳統餐飲老板更多的是要接收信息。然而他們基本上很難主動表什么新知識性的觀點，尤其在一年前。秦朝當時通過微信中的微社區嘗試過，發現還不到時候，大家更習慣于看內容。而今年好一些，“內參” 開通了評論功能，用戶可以說點什么東西了。
隨著這個變化帶來的也有一個挑戰，如何寫出不讓用戶挑刺的文章?用戶和 “內參” 一起成長了，胃口也提起來了，越來越挑剔，逐漸到了可以表達、交流的時候，對 “內參” 的內容要求也越來越多了。
“內參” 評論區的評論、交流還是淺層次的社交，他們也建了十幾個群，以及舉辦線下活動、沙龍、主題峰會，這些社交的場景讓秦朝覺得沒有必要專門去做一個社交產品，放棄了念頭。
“內參” 擅長的是為項目出謀劃策，幫助他們推廣，對接資源，是連接器。秦朝相信用戶是知道的，離開 “內參” 這種連接就不會那么方便，甚至根本沒有其他替代角色。
談起這兩年多的創業歷程，最初是否能看到或設想到能走出現在的樣子?秦朝坦言，“甚至有時候連趨勢都看不清楚，有時真的是賭。創業本身風險很高，我很謹慎地提醒身邊的人去考慮創業這件事，我始終覺得我們是幸運的，今天能夠做成這樣，不是因為我們比別人牛，不是比別人專業，也不是比別人智商、情商高，一點都不是，反正是挺幸運的。”
轉型時代的媒體機遇
餐飲行業過去也存在傳統媒體和垂直的行業網站，而 “內參” 能夠崛起，秦朝總結是因為時機卡得準。“內參” 是20xx年開始做的新興媒體，那時恰恰是國內餐飲行業受互聯網影響開始加深的一年。過去行業媒體為傳統餐飲提供知識層面的東西，已經討論了十幾年，已經陳舊。而 “內參” 是 “跨界打劫者”，卡準了行業變化、餐飲老板對舊的知識體系產生厭倦，對新的知識體系有更新換代需求的時機。
“內參” 的內容這兩年也在逐步變化，20xx年到20xx年講互聯網餐飲，強調所謂的 “互聯網思維”、互聯網概念，甚至提出口號——用互聯網思維來思考傳統餐飲業。今年發現已經不能這樣提了，現在互聯網思維和傳統餐飲已經模糊掉彼此的界限，互聯網思維已經融入到傳統餐飲。這其實成就了 “內參”，讓他們從過去定位一個看起來偏窄的角度，到現在變成了一個行業新媒體，跟著行業與時俱進，一起探索未來方向和道路。
傳統行業媒體也能招人，做微信號，但是秦朝分析過，媒體本身的競爭門檻很高，尤其是垂直領域媒體。“比如我們這幫人研究這個行業，剛好在那個時間點，跟餐飲老板打成一片去研究，每一點每一滴地積累，這種垂直化的積累跟平面的東西是不一樣的。過去平面的東西，有一個對手特別有錢，招一些人，跑兩步就能追上你，但是垂直化的東西很難做到。”
“我們專注種子期創投報道兩三年時間，假如現在忽然有一個機構說，要投入更多的錢，拉一個更牛的團隊來做，未必那么簡單。” 這里面有很多東西很難去復制，時機、經驗積累，以及用戶規模。
秦朝有時候問自己 “餐飲老板內參” 的內容到底比專業財經媒體強在哪，其實單篇文章、單個公司寫得不如專業財經媒體好，但是為什么那些用戶愿意跟他們在一起?“除了內容本身之外的東西，大家有了一種感情，有一種共同的認知，他才不會走，這種東西是更加靠譜的。”
“內參” 提出花兩年時間把自己做成一個傳統媒體。打造傳統媒體人那種制作內容的專業和功力，專業才能夠撐起垂直媒體。另外，大量廣告從傳統媒體往新媒體轉移，這是一個承接問題。過去一個品牌投平面媒體，一投就是幾十萬、幾百萬，現在在選擇新媒體渠道時，預算一下就降下來了。他們看不到新媒體的影響力、用戶規模、用戶黏性，甚至口碑等等。傳統的品牌和廣告在轉移，有這么大的 “蛋糕”，必須有一個新媒體去承接，但是發現很多是承接不了的，至少在未來三年想依靠媒體商業模式來生存，這是需要好好考慮的關鍵問題。
盡管傳統媒體在逐漸衰弱，但是媒體本身是個會永遠存在的行業。它的專業、權威特質也不會有太大衰減。秦朝他們當時創業時擅長這個，就去做互聯網媒體，而這個工具恰恰又是他們獲取用戶的好手段，用戶愿意主動關注，就變成了一個用戶群，然后產生服務。
秦朝甚至建議所有人，包括傳統行業都應該利用媒體方式去獲取用戶，其實后來他發現不是所有人都能做好新媒體。
未來做垂直領域媒體，PK 專業、運營、團隊、資本，這是非常大的挑戰。現在做新媒體、自媒體已經不像兩年前那樣，玩著就可以做了。過去搞一個號，注冊一個熱詞的微信名稱，不更新都有人關注，說明用戶不理性，不成熟。但現在用戶變得理性、成熟，他會選擇哪些是真正需要的、每天必看的。這是一個去偽存真的過程，用戶真正留下來的，才是真正用戶。
另外，過去兩年多，大部分自媒體面向 C 端，內容要求不高，專業度不強。比如餐飲美食領域，其實 80%的 to C 端的美食類媒體，無非是分享美食，拍個照片，寫段簡單的美食評論，很多人都可以嘗試去做。但真正面向 B 端的，給高端人群提供精英管理類的東西，需要專業，花心思、花時間深入到行業里去了解。因為難，很多人不去做 B 端，不去做垂直的自媒體創業。可是這些行業 B 端用戶需求也不像 C 端用戶需求那么單一。比如餐飲行業 C 的需求就是吃，而 B 端用戶需求很多元，有招聘、融資、選址等，全是需求。
媒體人創業，尤其是做新媒體創業最有優勢。現在全新的階段，除了 PK 資本、融資能力、運營項目能力，更重要的是專業能力。過去自媒體領域有很多不專業的人在做。但近兩年傳統媒體衰落、傳統媒體人動蕩，大家都期望轉型。秦朝認為從今年開始，到未來一兩年時間，有大量專業媒體人會涌進該領域創業，競爭會上升到新層次。而媒體人的優勢會凸顯出來，不專業的人可能會被 PK 掉，專業的人會勝出。
但這其中媒體人也有非常大的挑戰，傳統媒體人長期在傳統媒體環境語境熏陶下，那種傳播方式和做內容的方式，能不能快速適應移動互聯網的方式，是非常大的挑戰。
傳統媒體人雖然有很強的人脈資源，但還是偏內向一點，沒有跟用戶溝通的習慣。只對采訪對象溝通，沒有真正跟讀者溝通的習慣，這個習慣是一個轉變和挑戰。移動互聯網媒體的表達方式和傳統媒體也不一樣。傳統媒體偏權威、專業、客觀、公正一點，但移動互聯網中，帶著一身傳統媒體氣質來做新媒體，很難玩轉，因為表達方式完全不一樣，新媒體更靈活、接地氣、人性化、大白話一點，更像聊天，因為移動互聯網就是人與人的交互和連接。
另外，在商業化上，傳統媒體人有很多是文人情懷的媒體人，盡管內容做得非常好，但做不下去，在商業模式設計上，甚至在運營和商業變現手段上欠缺能力。羞于談錢，不談錢就賺不來錢，這是一種心態問題，“內參” 在20xx年得了一個最佳商業化獎，“內參” 一開始就談錢。
“活都活不下去，還搞什么商業模式?” 秦朝說。
微商創業成功故事3：
20個月用戶破400萬
凱叔的真名叫王凱，他曾是央視主持人，講故事這事兒于他而言輕車熟路。王凱之前有很多積累，曾為《海底總動員》、《神兵小將》等近千部影視動畫主角配過音，為各大電臺演播過幾十部小說，還主持過《財富故事會》等多檔央視熱門節目。
創辦這一平臺緣于王凱的兩位女兒，天天要求他每晚講三個不同的故事。后來凱叔把自己講故事的錄音發到了女兒幼兒園的家長群里，受到了女兒同學和家長的喜愛，這28位孩子和家長也成了凱叔的種子用戶。
與其他一些講故事平臺直接告訴孩子一個道理不同，王凱喜歡在講完故事后提出一個開放性的問題，引導孩子自己思考。譬如在故事《愛吹牛的小老鼠》中，凱叔沒有直接跟孩子們說愛吹牛是不對的，而是說“小老鼠特別喜歡給別人當衣架，同樣是一只小老鼠，為什么兔子對他是一個態度，螞蟻對他又是另外一個態度，你知道這是為什么嗎?”
“凱叔講故事”類似于兒童版的“羅輯思維”，同樣是依靠主創的個人口才，滿足特定人群的需求，從而積累大量的忠實用戶。
與“羅輯思維”每天60秒不同，凱叔的故事時長從七八分鐘到十幾分鐘不等。除了中國的故事，超過一半來自于從外國引進的繪本故事，甚至每逢過節，也會講傳統節日背后的傳說。這些故事的挑選都有統一的標準：自由的、陽光的，且具有普世價值。
從20xx年4月21日發出第一個故事至今，凱叔自稱，已經講了近600個故事，在網上的播放量超2.5億次，舉辦了100余次線下活動，微信公眾賬號用戶數已破400萬。
不止于故事
故事對于“凱叔講故事”，只是一個入口。
“講”是這個項目積累用戶的最重要方式，起初是音頻，用戶達到一定量級之后，王凱又推出了視頻。在經過兩次實驗后，確定了全新版本的視頻節目形式：凱叔講故事+童書推薦+真人出演魔幻情景劇。
真人情景劇是根據凱叔前面講的故事，引發聯想，帶著孩子在故事的基礎上去探索和感受世界，視頻節目每集20分鐘。自20xx年1月4日播出之后，目前節目在全國的收視份額已接近4。也就是說，在此時間段的100臺電視機，有4臺在看凱叔講故事。
未來，“凱叔講故事”將往親子社群方向發展。
“從內容產品或者產品架構上，以后故事所占的比重會越來越小。我們以后要重度垂直，下沉到親子的方方面面。”王凱表示。
“媽媽微課”是凱叔講故事從自媒體向社群發展的重要一步。“媽媽微課”采用微信群直播的形式，每個群500人，最近一次的收聽人數已經達到了9000人。媽媽們在群里會針對平常會遇到的問題進行探討，就連不上課的時候活躍度都可以達到20%。“我們想做一個非常嚴肅的育兒雜志，圍繞媽媽的需求我們還有很多事情可以做。”凱叔對i黑馬說。
除了給孩子們講故事，王凱在有意識地幫助孩子們去建立良好的學習和生活習慣。譬如幫孩子制定任務。當時的第一個任務是和爸爸媽媽一起在十分鐘內完成刷牙洗臉。當時約10萬個家庭參與，1萬個家庭完成任務。后來又有了“寶貝起床后至少認真刷牙三分鐘”、“認真吃飯，堅持21天”、“晚飯后15分鐘以上認真讀書”這三個任務，參與的家庭也越來越多，參與的機制也越來越完善。
“微信早就裝不下我們了”
凱叔從央視離開的時候，恰逢“羅輯思維”剛起步，羅振宇曾邀請王凱加入，王凱想單干，便婉拒。現在看來，這兩家公司的發展軌跡有些類似：都是從自媒體起步建立了一個社群，產品均包括音頻和視頻，商業模式均包括和出版界合作賣書等等。
“我們早期的入手方式都是一樣的，但是因為用戶不同，今后注定會越來越不同。”凱叔對i黑馬說：“羅輯思維的用戶是愛智求真的年輕人，而凱叔講故事的核心用戶是2-8歲的孩子。”
盡管“凱叔講故事”已經獲得了400萬用戶，但是王凱仍然認為自己剛剛起步。凱叔曾在去年12月的發布會上表示，“現在最根本的矛盾是用戶的需求在日益增長，但我們的服務能力不夠。我們一直在思考，用戶關注凱叔講故事，是不是只是為了聽故事?我們還能為用戶提供什么樣的服務?用戶又需要我們給他們提供什么樣的服務?”
凱叔團隊曾和零點咨詢發起過一個跨越國界的調查，發現美國兒童擁有50本以上圖書的比例是中國兒童的4倍，但凱叔用戶的藏書量和閱讀量卻超越美國兒童。換言之，這個平臺聚集了大量愿意為親子教育投入更多的家庭。
于是王凱每個月在微信公眾賬號上公布下個月要講的30個繪本，擇優挑選5-8本打包成一個盒子進行售賣。結果喜人，銷量最好的時候一天可以賣出16000本繪本。
賣書只是變現模式的嘗試。凱叔的野心也不止于此。
現在凱叔團隊在著手開發APP，可能會采用“故事+任務”的形式。未來等到時機成熟的時候還會拍電影，現在的音頻、視頻節目都是對電影的積累。
“微信早就裝不下我們了。我們是一個童年品牌，我們的使命是呵護童心。”凱叔說。
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